米莫徐浙軍：要么成為頂尖人物，要么跟隨頂尖人物

要么成為頂尖人物，要么跟隨頂尖人物

頂尖的人物才是重要的。我的老師龔焱教授講過一句話：“今天的時代，無論多大的創(chuàng)業(yè)，10個人就夠了。”他講得有點夸張，想表達的意思是說，你找到10個頂尖的人物就夠了。我打個比方，小米團隊里8個人，每一個人都可以做一個創(chuàng)業(yè)公司，為什么他們匯聚到一塊兒來創(chuàng)業(yè)？我做了一些分析，第一，公司足夠大；第二，雷軍足夠聰明和勤奮，他Hold住這些能人。林斌是雷軍找到的，洪峰和黃江吉是林斌來推薦的，而劉德的太太和洪峰的太太是室友。這個邏輯真的證明了一件事情，找到5個頂尖人物，他們自己就會組建出一個團隊。

所以團隊早期的招聘是極為重要的，我愿意在早期把80%的精力花在招聘上，這句話說得一點不過分。所以對我們來講有兩個選擇，要么成為這個時代的頂尖人物，要么跟隨頂尖人物，沒有第三條選擇。

在不久的將來，除了我自己的團隊之外，我會擁有一個米莫體系。這個世界上重要的資源是什么？是人才。為什么移動互聯(lián)網(wǎng)時代連接這么重要？假如你能跟頂尖人物建立連接的話，你跟著起來的勢能就會非常大。你要么成為頂尖人物，要么去跟頂尖人物建立連接。

所有的東西簡潔成了產(chǎn)品

米莫在管理創(chuàng)新上是去管理化。在米莫，我們會看到很多不可思議的顛覆性管理文化。在這個地方，沒有KPI，只有兩個本質(zhì)目標：

第一，用戶是否為新產(chǎn)品興奮

第二，用戶是否愿意推薦給朋友

我坦白承認，我第一次看到這句話的時候，我認為這不過是一句廣告策劃作為宣傳的話、吹牛的話，但是當我和我的員工們聊了之后，我認為，一個公司的確值得把這兩個目標當做它的核心文化。

我們都知道，人事管理基礎(chǔ)的抓手是績效管理，米莫為什么這么做？因為米莫找到了復(fù)雜背后的那個簡單，那就是產(chǎn)品。產(chǎn)品成為核心的核心。

在米莫，管理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，銷售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維。所有的東西簡潔成了產(chǎn)品這一個東西。一切從產(chǎn)品出發(fā)，所有其他的管理手段全都不需要。

我經(jīng)常和我的員工說，不要過分依賴網(wǎng)絡(luò)社交軟件，他們問我為什么，我回答太慢了。社交軟件溝通起來已經(jīng)太慢了！客戶是資源，社交是平臺，但是如果一味的去等待對方回復(fù)，就會很被動，不管是在做業(yè)務(wù)還是確認問題，電話明顯直接很多。

挾用戶以令員工

我把我們米莫的管理概括為三化：管理廣義化、管理外部化、管理活動化，管理廣義化是指讓快節(jié)奏的工作氛圍來影響員工行為，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理。換句話說，米莫無形中形成了一個快節(jié)奏的氛圍，用這個節(jié)奏、用這個速度來管理員工。你說，哪有比這更狠的管理了？速度稍微慢一點就落后了。米莫是用速度來找齊，用速度來同步。換句話說，米莫是用業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理，我把這叫管理的廣義化，他們不需要單純?yōu)榱斯芾矶芾?，業(yè)務(wù)管理本身就會驅(qū)動管理。

米莫的管理外部化就是透明。公司要求每一個員工密切關(guān)注公司動態(tài)，每個月進行員工考核，而且米莫的每一個客戶都可以對員工工作進行監(jiān)督，米莫用戶管理來激勵員工管理，挾用戶以令員工啊。不是沒有管理，是更高效的一個管理，讓用戶直接管理員工。不是沒有管理，只是把管理的本質(zhì)找出來，而不是那些復(fù)雜的東西。

米莫的管理活動化，就是讓員工成為自己產(chǎn)品的粉絲。如果你的員工都不是你的產(chǎn)品的粉絲，你何能指望讓外人關(guān)注你的產(chǎn)品呢？米莫把人員管理嵌入到業(yè)務(wù)管理中，把內(nèi)部溝通融入到外部溝通中，把所有的管理、文化、價值觀、愿景等，都融入一件事：做出讓用戶興奮的產(chǎn)品。

換一句話說，產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切的風向標，通常意義上的管理消失了，不是做減法弱化了，而是消失。管理融于產(chǎn)品，或者我們把它叫做產(chǎn)品引導(dǎo)型的管理，這不也是一種管理的降維化嗎？